第十三节 组织和组织管理

第十三节  组织和组织管理

                                                                        

                          文/郭尧

企业的组织和组织管理估计很多老板，很多职业经理都相当的清楚，但是，要说大家都重视组织，和组织管理，则不一定了！有这清晰的概念和固定下来的套路的估计不多的.所以，有必要说一下。

具体到工厂，企业。组织就是指的哪一堆人。从总经理，厂长，部门经理，车间主任，班长，工人，所有成员之和。这就是一个组织。

一、从管理角度说：组织如果人少，管理难度就会小，如果人多，或都想把它做大，做多。则一定需要用到组织管理的经验和知识了。

二、组织管理具体的形式，就是组织架构图。大家应该都见过

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2018-9-23 11:38 上传

三、部门职责和岗位职责（这为了节约篇幅，也简单。就不举例了）

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2018-9-23 11:39 上传

四、但上面这个组织管理的方式估计少有人去做过，用过。这是将一个企业所有岗位进行组织分类，进行定岗定薪！还有每种类别岗位的晋升管道！这张表最重要之处看一下，最下面一行的六种类别：管理类，支持类，技术类，操作类，销售类，普工类。所有企业都能按这六大类，在组织上分开。并从下到上划分人的技术，管理，文职等级。还有岗位代码。用于增删并组用的。上面这表相当有用，介绍给大家！

五、组织管理的重点管理因素：当管理的如果重视一个组织中的哪个因素，哪个部门时，在设定组织架构时，其职位要稍高于其他部门。不然，在展开工作时，就相当困难。如果一个工厂品管部归生产管，品质根本无法做，就这道理。民企很多这样做。比如：我在吉华，品质重要，但就是岗位设得低于其他部门，所以重视品质就是空话。

六、岗位问题：组织管理，还有一个问题，就是不能因人设事。但民企这样干的多。而要因事设岗，就对了。最少的岗位原则：即考虑最大限度的节约人力成本，又要尽可能的缩短岗位之间的信息传递，提高组织的竞争力；最低级别原则：根据岗位需要，能设置低级别的岗位不设置高级别；岗位设置共有七个原则，但前三个原则最重要。

七、组织的岗位、岗位职责同人匹配度问题；例如：如果一个工厂的开发经常出问题。有时，也需要去检视组织管理是否有问题。比如，职责规定是否漏规定了相关出问题的事项，加以增加相关工作职责。如果出问题之处是因为人与事不匹配，意思就是现有人做不了哪事，就需要调整。将会做哪事的人换上去，或者划归能做这事的人做。这就是组织管理中细微带技术的活了。

八、还有许多厂管理费用相当的高，就需要去检视组织是否当官的比做事的还多？进行岗位负荷分析了；如果负荷不足，就需要裁人。如果工人太累，导致离职率高。就需要减负荷！一般工厂人工费在总产值的17-22%就合理。超过这标准，就要进行管控。

九、组织的执行力问题：如果老板的团队执行力强，说明啥？说明1、是培训工作做得好，激励做得好。2、说明分配利益的工资制度及执行得好。所以，我见过很多工厂的执行力很差。但老板一直没想过从自身找问题。员工不想去做事，或者不想把事做好。几个因素，一是不会做，没有人教。一个是，会做，但不想做好，因为钱少，或做得多也没钱。一个是，方法不对，没有人会主导，计划，做好做坏一个样，事务管理中没有监督检查机制。就这几种原因。管人最基础的知识叫双因素论；是管理学家赫茨伯格创立的！激励和保健两个因素；一定记住！

【执行六大精要】1、目标到位，干活有味。2、人才到位，万事具备。3、授权到位，总裁不累。4、流程到位，傻瓜都会。5、检查到位，结果做对。6、奖罚到位，管理作废。

十、组织调整中要注意的问题：很多大厂大公司。看到下面绩效不好，立马调整组织架构。但是人员的胜任度，没有事先调查。或者，事先进行个别谈话。导致，情况更乱！这就是细节了！调整组织架构一定事先个别谈话。改变组织跨度，有的裁人，为了省钱，使管理管的人更多。但要考虑到人的精力，能力。还有些厂，里面老大看着下面不顺眼，想赶人家走，而采用，把一个部门头，调往别一个专业性很强的部门。这就是属于明显整人，搞政治斗争的事了。老板要力诫这样事发生！

十一、管理中的召开会议的学问：

年轻时，都是正规的港资，台资，日，美资厂，开会都规范。后来去到了民企。结果，很多掉眼镜的开会让我开眼界！这里说一下。

1、开会应该用制度的方式固化下来，因为开会一般都是各部门，中心的头。如果经常开会，成本很高。所以，一般是有大问题。或者周例会，月例会，新品开发说明或量产会，品质的客诉会，产销协调对接会，生产会才开，把开会的时间，频率，内容等都固化。

2、例会开会范围要固化哪些人，什么时候开，要带些啥报告，和问题开会。民企经常乱来！搞得人心惶惶！天天开会，议而不决。民企通病！

3、开会时，各部门只能自我检讨，不能踢皮球。否则，开会就吵！还有开会时间要控制，很多厂一开就大半天。累人，也没效，也不解决问题！

4、还有企业老板开会，老板应力诫从头说到尾！这样，下面什么问题都不了解。说了也白说！正确做法，只说开场白，各部门自已报问题。总指挥只听，引领，点评就对了。这样能看出下面到底出了哪些问题。才便于解决问题！

5、开会要带本子，带笔，要带事先预定的报告。以事来主导人就对了。

6、会议没有会议记录。这样开会后，无法追踪会议议定的事。正确方法，每次会议要记录。会后，会议记录要发至各责任部门去落地！下次会议要检查上次安排的事项。

7、开会发言注意要采用轮流发言。提出问题---分析问题---解决问题--谁去执行。这个顺序就对了。

总结：本节主要讲了组织架构，部门职责和岗位职责，以及岗位设置需要注意的问题，还有组织调整变动中注意的问题，以及各岗位如何分类，职级由低到高，以及晋升管道设计问题，还有组织执行力问题（属于企业文化范围），组织中的开会注意问题。