《漂族郭尧回忆录》之管理经验分享之---如何管人，管团队？

《漂族郭尧回忆录》之管理经验分享之---如何管人，管团队？

     文/郭尧

　　《管理与领导在工作中的运用》

　　年轻的、中生代管理者在工厂企业中，从基层升至班组长，主管，主管升级为经理，经理升职为总监，厂长，副总前。都存在着如何教手下，教自已主管，班，组长，作业员，都存在带团队问题。相当多人，做员工时，做事非常强，但管人了，不是这出问题，就是哪里出问题，导致连连受挫。很多做班组长，主管时非常强。做到厂长，副总时，也是四处出问题？这是怎么回事？教科书上是没有的，老板也是不会教你的。笔者非专业人力资源出身。仅根据经验。现就这一问题说一下！仅从管理人，领导人两方面谈开，管事不在此文中！

　　中国做人力资源著名的叶博老师，哪是我见过的管人最多（10万人）的大师，而理论最深厚的，出过二本专著，我见过有五个学位的沈为健大师。其他人力资源如路芙熙老师（管2万人），杨刚祥老师他们均为跨领域人力资源实战专家！他们均是天外天，山外山！

　　教人带人是管理的核心，所谓管理，是指有效益的，有效率的透过他人的工作来完成自已的工作。也就是借力！教人属基础的管人方式，带人属中级管人方式，而领导服人则属于高级管人方式。

　　做事很简单，因为只针对没有思想的机器或材料。但管人就不哪样了。因为人是有思想，有头脑的。他可以当面说好，背后完全不照你交代的哪样去做。言与行不一致，当面承诺百分百，背后，打折扣。因为啥原因？没听懂你交代的意图，没领会，或者不认同你所讲的。所以，叫“德服，才服，力服”。“心服口服”“口服心不服”“口不服心也不服”其中，心服口服才是管人最高境界！

　　管理：是组织按照共同的目标，有带队的领头，集体参与的一项集体活动。所以，存在教人，带人的问题。集体里每个个体的知识，经验，能力，专长，岗位是不一样的。所以，要区别对待！下面从教人，带人，服人三个方面进行阐述。

　　第一、教人如何教？有哪几种方式？怎么教?啥时候用啥方式教？这是技术也是艺术！一般刚进厂的，教育应该是首先带着他让他了解公司的整个情况，包括规模，产品，工作时间，吃住，打卡考勤，各个车间，办公部门。态度应该是轻松，主动，这样才容易让新人容易接受和接纳的。做事时，要先了解其所长，用人所长。生手的话，就要让他先了解本岗位的作业标准，作业流程。哪些事找谁处理？出了问题怎么办？就这样简单。吃住也要过问一下，安排其他下属带着去人事行政部门办妥。中高层的教导，一般采用外聘老师，专家讲课，组织中高层看专家的视频最省钱，野外拓展训练这些方式来进行了。

　　第二、教人的方式：1、口头介绍；2、集体讲课；3、现场讲解；4、手把手示范；5、检查查其掌握情况。口头介绍适用于刚入职时，对单个的，集体的均有效。集体讲课，就需要事先准备好课件，现在有PPT，视频，也可以用WORD文档。现场讲解，针对文化程度较低的很有效。让他们能直观了解产品，材料，产品的合格与不良，不良如何处理，有异常如何处理，机器应该怎样操作？操作过程应注意事项。瑞丰木业教人，教员工有秘不示人的“三个五”方法。叫：1、口头讲五次，亲自操作示范五次。2、手把手亲自教新员工做五次。3、新员工独立上机作业五次，指导者在旁边看其操作五次。对其存在的问题，现场点评、纠正。使其尽快进入状态。当然，教人，现在的方式和花样更多了，更先进了。如用“YY”穿上马甲，在群里，用语音对全国各地学员都能讲课，教人了。还有，在微信群里，泰海集团长江商法刘长江他们用微信语音，全国布法了。也有网上用视频异地，跨省和城市讲课的。

　　教人需注意事项：就是要分人，聪明人，悟性高的下属采用点到为止，差一些的，就要用心，细致，累一些了。单个人采用个别指导，集体采用团队讲课，现场示范。这样更省时，省钱，省事。

　　第三、带人的方式：①公平，公正，②分工合理。③对事不对人。④公开⑤以理以德服人 要做到这些，管理者就需要对下属的长处，短处，做事能力，做人的特点和短处有相当的了解。在分工，安排工作时，才能做到心中有数，不出错或少出错。比如：分工合理，难做的产品，工价高的产品或工序，计件分工时，就需要综合考虑。各组，各班大致工作量和工价相当，这样下属才会服。出现安排下去的事，完成不了，或不断出现状况。当然，工作安排完后，管理者需要去跟踪和检查了。出现异常后，要对异常进行调查和了解，进行检讨。针对事情说事，少去公开指责。公开：对顽固不听的，多次犯相同错误的，教了不改的，就需要按规定处罚，以示警告。而对于高层领导，做老板的就应做到“彰功于公堂，委过于私室”“未施恩，少发威”很多老板所犯错误，就上面两点。做管理的，哪些事宜公开，哪些事不宜公开是门学问。好的成绩，表现，个人事迹要公开宣传。这样团队才有激励性，才有动力。工作中出了大问题，对公司造成重大损失的。除了要调查原因，找到纠正和预防措施，进行检讨外，按规定进行必要处罚是必要的。否则，不能起到警示作用。最后，虽然管理人是按规章制度，但制度是死的，人是活的。所以，根本的方法，带人需要以理服人，以德服人。优秀的公司做法，处理人之前，必定先调查，要求出问题部门或个人提交报告。然后，再处理人。体现对人的尊重和重视。这叫文化！而绝大多数公司某个部门，某个人出现问题后。直接由人事行政或监察部处罚了事。这就叫传说中的“以罚代管”，民企通病！直接后果就是：人员进进出出。天天在群里，网上求人招人。既然现在人如此难招，为什么不在学习“带人、教人、服人、领导人”几个方面多抽点空学习一下？呵呵

　　第四、服人：①教人，带人是服人的基础，有了前两个基础。才能带来服人的结果。古训“德服为上，才服为中，力服为下”但实际工作中，相当难做到德才均服人的。因为团队中往往有“刺头、抬杠”之人。而且，站在管理角度讲，做管理的难免会有下面细节难以做到完全了解的，专业方面，绝大多数高层管理，不可能企业几十个，上百个岗位均精通。所以，大多数企业工厂管理安排下去工作，会有难以百分之百落地执行的原因，就在于此。

　　②“德才”服人属“文”治。以力服人属“武”治，做为管人的补充。工作目的，道理，过程均给下属讲明白了，下属也听明白了，但就是不听。或者那些“刺头”有背景，有关系，有能力的下属公开抬杠怎么办？这时，就要骂人了。否则，活没法干！再不听，就罚了，仍不行，换人了！就这几招。处罚下属，需要注意就是必须有规定，按规定罚人。否则，就叫“乱罚”“以罚代管”。

　　③威严和权威；威严和权威对管理者相当重要，威严就是不可侵犯，畏惧三分。所以，大多数管理者平时极少跟下属走得近的原因。因为下属对你不了解，所以，会有三分畏惧。不知你葫芦里卖什么药？当然会有些怕你了。权威：啥叫立威？“文”的权威，如下属处理不了的问题，你帮助他搞定了。下属、同事请教你的问题，你帮助他完成了。这叫文的权威！如果“刺头、抬杠”的能人，下属，同事公开叫板，怎么办？如果你是对的，按规定来办，对不听工作安排的下级，如果不会，就要教了，会了仍不听，就要骂了，不动的话，要罚了。这叫立威！如果管理者错了，哪就要认错。管理者或很多空降兵失败的根源就在威严和权威上失败。深层的原因，与老板的信任、授权和公司治理水平有关。中小企业这方面对管理者要求少，但也是最需要的。大企业对管理者要求高。因为挑人科学，严格的原因，往往这方面做得好。能树立权威威严的公司一般人事较强。比如，工资制度合理科学，人才市场或招人渠道好，容易招进人。所以，管理者就有底气管人。如果像一些民企，连人事部门或人事招聘专员都没有的中小厂。管理者根本没法树啥权，立啥威了！都是哄着下属去干活。从管理和用人两方力量对比来进行分析的威严和权威了。中小企业相当多厂是不需要威严和权威的。只要听话就行，不听话就哄着下属做。所以，此时，管理不成其为管理了。

　　④、沟通在服人中的作用；沟通能力对做管理的相当重要，如果做了多年管理，仍未学会沟通技巧，哪算未学到家了。全友教的“360度沟通”，意思是，上下左右全都要沟通到位。工作中，如何沟通？

　　A：一般中小企业，都采用口头报告，会说不会写，相当普遍。它的好处，及时。但它有坏处，就是出了问题难以调查，追溯，推卸责任。处罚时，个个说，他没给我讲，我不知道，查无实据。

　　B：所以，ISO里面要求“做你所说，写你所说，说你所做”便于查核和追溯；便于统计和分析，也便于管理者改善。所以，一般规范的厂的管理沟通，要求写报表，写总结和报告，就是这道理。

　　C：会议：开会一般是传递信息，安排工作，了解各部门问题，采用最普遍的沟通方法。我记得年轻时，台湾厂里：开会前，各部门经理均在会前半天专门会私下沟通：今天下午会议我提哪些问题，你提哪些问题，哪些问题不能提，这是经验了。否则，会挨老板骂、罚的！

　　D：邮件：台湾、香港厂最常用的沟通方式，需要注意的是：发邮件时，直接要求跨部门，或安排下属做的事，发的时候是有区别的。跨部门的事需要知会CC给双方的上级。而安排下属的事，则不需要或视情况告知上级。上级有要求的需要告知，无要求的可以不告知。跨部门之间有问题，可以事先私下沟通处理，处理不了，方才报告上级。否则，两个部门头头不仅影响关系，还会出现吵闹事情出现。

　　E：QQ群，微信群：现在很多工厂会建微信群，便于沟通。需注意的是，跨部门的问题能私下解决的，尽量双方沟通解决。对方不理睬或双方分歧过大，方可放进群里。否则，也是吵吵闹闹。让上级出面骂人、罚款。影响两个部门团结。这就是沟通中的技术和经验了。老板也需要关注沟通和信息传递在你组织和工厂中的重大作用了。我曾见过，老板私下变更同下属谈好的待遇给付方式。结果，私下更改而不同下属沟通。导致，高管离职的。这就是典型的不会沟通的失败实例！

　　第五、领导；是指除开岗位上的硬性权力以外的力量。指的是软权力，个人魅力，个人素养，知识，眼界，阅历，个人成就，非同一般的见解等等。

　　一、领导力包括①识人能力；②危机意识管理；③制度与稽核管理；④目标与绩效；⑤文化与愿景；⑥精明授权。

　　1、识人：哪些人适合做什么？挑剔的人适合做品管，踏实的人适合做技术，灵活的人适合做业务，对数据敏感，实在的人适合做财务和仓管。服从性好，有能力，做多年的，会电脑的适合做助手。生存型的人努力埋头工作，发家型的人学习，学习再学习。发财型的人，寻找机会，没机会立即走人。

　　2、危机意识：如果厂里干得不好，马上会被炒掉，哪员工一定会认真做事。国家干部被农民投诉了，马上会被炒掉，我们国家也一定会管理得好好的。但问题是：为什么相当多厂里员工执行力差，不听话。根本原因就是没危机意识。原因是：工资没激励性，要么工资低，条件差。所以，导致无法管理人了。只能哄着下面做事。海尔有著名的“三工轮换”就是干部，工人，临时工可以互相轮换的。华为的淘汰10%末位制。这些机制让下面的人都感到有危机感适用于优秀的企业了。普通的企业连普通员工，管理都难请到，所以，也没法用危机意识管人了。

　　3、制度与稽核：人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。一般企业出过问题后，才想起来。要制定一个制度，来防止下次再出相同问题。比如，出到客户家的货常常出现安包装错漏装问题。大多数家具厂均会有。必须制定一个制度来控制！从包装清单，采购，回仓库，发料，包装，点数，零部件图，出货检验各个环节来控制。制度建立后，执行和检查就重要了。否则，制度就是白纸一张。稽核一般是正规的厂常常使用的管理手段。而中小企业很少使用，因为实际情况不允许，使用此种方法会导致罚款，员工流动性大等问题出现。稽核，一是要有制度，二是要有检查清单check list.三是要有检查表，四是，检查结果需要有奖惩。

　　4、目标与绩效

　　对于工厂领导者来讲，每个月所有订单总和或者销售部门的各门店订货量总和就是目标。为了达成这个目标，就需要分解这个总体目标到各部门。达成这个目标，奖励多少？达不成目标，差多少，扣多少。用一个标准来衡量它，我称之为绩效。很多工厂做绩效都用KPI（关键业绩指标）将员工，各级管理，技术的工资的20-30%拿来做绩效。真正有效的一般也是福利待遇较好的大中型公司有效。一般小厂有效性极低。

　　5、文化与愿景：一个企业区别于其他企业的做事的方式，管理风格，组织管理的模式。包括：正确的判断，正确的裁判，正确的责任分界，尽可能处理好本职。

　　①一个工厂应有的企业文化包括：按时完成任务，手上的工作尽快丢出去，击鼓传花，破除拖的恶习。完成与未完成要回话，无法做要立即报告。叫“四小时复命制”“八小时复命制”数据说话，用书面文字的方式，老板，上级也有待你的跟催，追着不放。不要怕得罪人，保护敢说话，坚持正义，尊重事实的人，防小人，对阳奉阴违，流氓习气，山头主义要格杀勿论！破官本位，立事本位，对事不对人，对官更严格。破错误观念，文化越高，忠诚度越低。只要激励机制制定得好，啥人都一样。如华为。手下人有问必答，上司也应该有问必答。每一个报告，必须及时审阅批复或否决，每一个命令必须尽快回话等。

　　实际上，一个企业老总，老板经常要去做的一件事，就是好的企业文化的建设。

　　②愿景：一个真正成熟的人，意味着他有自已明确有的职业生涯规划，或者至少有他自已的理想和追求。于是，给予员工明确的方向---职业发展的期望，未来成就的预期。就是愿景。这样的企业，现在中国目前存在的比例相当的少。一个企业里，稳定的中高层一向就是：“做多少事，拿多少钱”。而员工，班组长则是“拿多少钱，做多少事”

　　有个故事，听了多年了。老板对下面几个主管说，过几年，我要开十个工厂，你们都有机会做厂长。这就是愿景管理最好例子。它的风险就是，过了几年，如果几个主管仍未当上厂长。哪老板的信用就为“零”了。所以，轻承诺，重于兑现。或者兑现所有承诺，是树立老板信用，权威的最佳方式。

　　6、精明授权：只有授权，才能让一个人的能力和精力得到延伸，只有延伸我们的能力和精力，我们才能做乘法。只果只是用我们自已的能力和精力去做事，那么这只是一种加法。

　　放权不是放任，这就是说，那无形的绳子不可没有。如风筝之不可断线，这叫“有所控制”。放权让下属发挥，自已给予跟踪。要求下属报告进度和结果。放权而不放任，其实质近于：事要让下属去做，但同时又需要把权留在自已这里，保留对事情的过问。

　　精明：精明的含义：大事不糊涂，小事也不糊涂。

　　精明=聪明+功利+进攻性+行动力 聪明=精明-（功利+进攻性+行动力）简化为：聪明+现实性=精明。聪明只是一种自然属性，精明才具有人性的色彩。

　　精明的基础-----把握人心的变化。利益划分，责任划分：人走茶凉，你把钱放进他腰包后，他的心态就会发生变化了。精明和机智之举是：就地结帐，款货两讫。

　　二、领导力的五个层次：

　　1、第一个层次就是：硬性权力，岗位带给你的生杀予夺的奖罚，开除的硬性权力。让下属畏惧害怕的权力。

　　2、第二个层次是：认同许可。是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理。也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。包括：宽容，尊重，领导人应爱护下属。

　　3、第三个层次是：生产成果。就是说的，当领导者带领下属成功完成一件事后，所产生的效应，带来的凝聚人心的力量。

　　4、第四个层次是：人才培养；领导力还体现在对周围人才队伍的培养方面产生作用。

　　5、第五个层次是：众望所归。这个层次的领导者能形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至以生命来维护这种忠诚。能达到这个层次的领导力的极少。如：伟大领袖毛泽东主席，圣雄甘地这样的人。

　　结语：管人，领导人是属于个人修炼境界的范围，也属于管理功力深浅的问题。系多年管理工作中，所经历过的事，见过的人，事后对一些重要的体验和感悟加以整理，其中领导力层次参考了网上资料《个人图书馆》所载，领导力内容参考了李泽尧老师的《有效管理十八项技能》。笔者在此一笔谢过！